Кадры решают все

Мечта любого HR-менеджера – взять на вакантное место зрелого, компетентного профессионала, легко адаптирующегося и не требующего больших вложений в обучение. Оценка на стадии найма – смесь ремесла и искусства. Хорошо, когда есть из кого выбирать. Но времена, когда соискатели вставали в очередь, уже прошли, и теперь не только мы выбираем, но и нас выбирают.

Наши и их ожидания
Давайте сразу откорректируем наши ожидания: пожизненный найм – это что-то из области фантастики. Перестанем болеть перфекционизмом и искать фанатично преданных сотрудников, изначально лояльных к вашей организации. Не будем себя тешить иллюзиями, что удачно подобранный специалист будет жить у вас долго и счастливо. Напомним, что есть понятие текучести кадров. И что она является нормальной, то есть свидетельствует о здоровой жизнеспособной организации, если составляет 3–5% в год.
Чувство реальности не должно покидать HR-менеджера. Есть группы позиций, на которых по определению люди долго не задерживаются, а перебиваются в ожидании каких-то лучших жизненных обстоятельств. Это занятость, не требующая квалификации, малооплачиваемая; типичный пример – студенческая занятость в сфере быстрого питания: работа напряженная, достаточно однообразная, обедненная в плане карьерного роста. Естественно, работодатель и не планирует, что сотрудник с дипломом вуза будет работать на этой позиции очень длительное время. Здесь главным для руководства компании является понимание того, что их бизнес предполагает регулярную ротацию кадров и требует эффективных технологий экспресс-обучения.
Не «летун», но не сложилось
Вспомним, о какой типичной ошибке в планировании карьеры предупреждал известный специалист в области психологии труда Е.А. Климов: к любой профессии нельзя относиться как к пожизненному пристанищу, лучше ее рассматривать как остров в океане профессий. А тут уже и американцы со своей статистикой на подходе: в бесконечно изменяющемся мире здравомыслящий человек вынужден менять профессию в среднем каждые девять лет. Отсюда и популярность концепции непрерывного образования взрослых. Уж очень быстро устаревают знания, да и осознанная потребность в самореализации заставляет человека пробовать себя в новых делах.
Другая причина, почему человек может долго не задерживаться в одной компании, – отсутствие новых перспектив роста. Долгое сидение в списке резервистов сильно демотивирует, и если мы имеем дело с карьеристом в хорошем смысле слова, то для его удержания нужны прозрачные перспективы: расширение производства, наличие вакансии в филиалах и т.д. И нередки случаи, когда человек пришел пересидеть, пока в другой конторе «под него» отдел откроют или от неугодных избавятся и позицию для него освободят. В таком случае у вас есть шанс оставить его надолго, если грамотно мотивировать реальными перспективами: для многих важнее синица в руках, чем журавль в небе.
Как на стадии найма выявить скрытые мотивы соискателя? Рассмотрим варианты: человек, легкий на подъем, основная потребность – в новизне, в пухлой трудовой книжке, как в зеркале, все искания и метания. Короче, охота к перемене мест – в крови. Если нужен в данный момент существования организации именно такой специалист, надо взять и закрывать дыру, но потрудиться узнать из-за чего покинул предыдущее место/места работы, чтобы понять ожидания, которые не были оправданны прежде, и честно рассказать, какие условия у вас. Другой вариант: человек любит работать, не «летун», но что-то на прежней работе не сложилось. Очень хороший вопрос для такого соискателя: «Как долго вы собираетесь у нас работать?» В ответ можно услышать: «Это зависит от вас (от компании)». Тут уместен вопрос: «Что будет удерживающим условием и, наоборот, что подтолкнет к уходу?» В любых вариантах ответов можно увидеть ожидания человека. И чем больше расхождение с вашими ожиданиями, тем выше вероятность, что сотрудник не задержится.
Горе от ума
Трудно удерживать очень умных людей, если их интеллектуальные способности не используются. Довольно распространенная ситуация, когда пафосность организации предполагает, что все клерки должны быть высокообразованными: одно высшее хорошо, а два лучше. И вот мы наблюдаем, например, в крупных банках, как на операторских позициях сидят очень образованные молодые люди, содержание их работы требует умеренности и аккуратности, и не более. Очень умные через какое-то время начинают явно скучать, наблюдается эффект «горя от ума». Если интеллект не востребован, возможны интеллектуальные игры на рабочем месте – интриганство, элементарное коварство в межличностных отношениях, подсиживания, сплетни (от скуки!), причем рутинной работы может быть навалом – одно другому не мешает. Здесь уместно напомнить о существовании «порога интеллекта» для профессиональной деятельности, описанного Д. Перкинсом. Суть этого понятия в том, что для каждой профессии существует некий нижний пороговый уровень развития интеллекта: если у человека IQ ниже этого уровня, то овладеть этой профессией он не сможет. А если выше?
Удивительно, но при высоком интеллекте связь с уровнем профессиональных достижений непредсказуема – все будет зависеть от мотивации, личностных особенностей, системы ценностей и т.д. Вывод: чем умнее соискатель, тем больше изобретательности надо проявить для его удержания, а именно мотивировать индивидуально, учитывать личностные особенности – амбициозность, самооценку и т.д., особенно трепетно работать с системой ценностей.
Тут мы переходим к разговору о корпоративной культуре. Вспомним, что культура организации описывается системой общих ценностей и убеждений, способами выполнения работы и взаимодействия с людьми. Это традиции, ритуалы и т.д. А как же можно «на входе» отсеять своих и чужих? Во-первых, автобиографический метод оценки соискателя еще никто не отменял: где и как учился, где работал, как предпочитает отдыхать, что читает и читает ли вообще (кстати, быстро читающие люди добиваются в жизни большего успеха) и т.д. Побеседуйте, используя открытые вопросы, и основные убеждения проявятся. Помним, что мы не вправе оценивать взгляды и ценности человека по принципу «хорошие – плохие»: нас интересует адекватность его мировоззрения нашим организационным ценностям.
Нестандартный подход
Из нестандартных методов собеседования при найме хотелось бы упомянуть метод незаконченных предложений. Неплохо иметь свой список предложений, отражающий интересы вашей компании. Хотите узнать о карьерных устремлениях, попросите закончить предложение «Через два года я хотел бы заниматься…». Интересуетесь отношениями с коллегами – попросите продолжить « В деловом общении меня раздражает…». Главное – не перестараться, достаточно 5–7 предложений, и пользоваться этим инструментом нужно аккуратно: народ на собеседование нынче идет образованный, книг начитавшийся, с чувством юмора, могут пошутить, а вы и не заметите.
Как снизить риски скоропостижных увольнений:
- HR-менеджер должен доверять своему здравому смыслу и интуиции;
- берем на работу очень умного специалиста – должны обеспечить интеллектуальную среду;
- еще «на входе» ориентируемся в базовых ценностях соискателя и соотносим их с ценностями компании, нас интересует наименьшее расхождение;
- используем нестандартные методы;
- хорошо знаем слабые места производственного процесса и смягчаем их отрицательное влияние на физическое и психологическое состояние людей.